Gerenciamento de Projetos

Podemos definir gerenciamento de projetos como um conjunto de técnicas e práticas para administrar atividades não rotineiras, com objetivos bem estabelecidos, tendo início, meio e fim.

A diferença com a administração tradicional das empresas está no fato de que ela administra a realização das funções rotineiras, estabelecidas para cumprir os objetivos. Por exemplo: Em uma padaria, existem as funções comprar, amassar o pão, assar o pão, atender os clientes, efetuar a venda, receber o pagamento, entre outras. A sua administração se baseia no controle do cumprimento das funções; caso alguém não esteja trabalhando bem, pode ser advertido e, no dia seguinte, melhorar o seu desempenho, podendo se aperfeiçoar na função.

Se a padaria não estivesse montada e funcionando e se quiséssemos montá-la, seria possível fazê-lo com a prática de gerenciamento de projetos, definindo-se um projeto que se iniciaria com a verificação do mercado, localização do ponto, projeto da loja, projeto da área industrial, projeto da construção, contratação da empreiteira e a construção propriamente dita. Note-se que foram listadas apenas algumas atividades e seriam necessárias muitas outras, até se chegar à última atividade, que seria a inauguração, caracterizando o fim do projeto. Essas atividades seriam realizadas uma única vez, assim, o que não foi feito adequadamente será perdido, não havendo uma próxima vez, com nova oportunidade para melhorar, neste projeto. Daí a necessidade de se planejar cuidadosamente cada ação.

Concluímos, então, que administrar um projeto é administrar a sua realização, e todas as atividades que o compõem. Assim, enquanto a administração tradicional administra funções, a de projetos administra atividades não rotineiras.

Uma organização tradicional pode também administrar projetos e é comum as empresas terem projetos a serem realizados. O problema para realizá-los é que ela está preparada para administrar funções rotineiras e os projetos se constituem em atividades não rotineiras, fugindo dos hábitos e rotinas normais. Como as empresas são avaliadas, no seu desempenho, por índices que mostram o cumprimento das funções, qualquer coisa que atrapalhe sua rotina será deixada para depois e, assim, os projetos não saem da intenção. Isso acontece, apesar de todos na empresa concordarem que os projetos são de suma importância para a mesma.

Outro problema de uma organização funcional é a perda da visão do conjunto dos objetivos: cada responsável por uma função otimiza sua parte, não se preocupando com as outras funções.

Segundo Martin Star, em administração, a otimização das partes não leva à otimização do todo.

Pode-se montar uma empresa para ser administrada por projeto: para cada objetivo a ser cumprido, organiza-se um projeto e as rotinas próprias para administrar as atividades do projeto. O ponto principal nesta prática é nomear um responsável pelo projeto - um fato que pode ser encontrado nos livros de marketing ilustra bem a importância desta medida: em uma reunião anual para tomada de decisão de que produtos descontinuar na linha dos comercializados pela empresa, chegou-se a um impasse quando um dos profissionais presentes não concordava com o corte de um dos itens e passou a defendê-lo ardorosamente. O dirigente da reunião se impressionou com a argumentação e propôs a continuidade do produto (um sabonete), com a condição de que seu defensor se responsabilizasse pelo desempenho do mesmo. O profissional aceitou o desafio, desde que as decisões técnicas de marketing, tais como a cor, o perfume, a embalagem, a promoção, o arranjo no ponto de venda, o preço, etc ficassem a seu cargo. O dirigente concordou, recomendando a todos os responsáveis pelas tarefas citadas que atendessem às suas solicitações, como se fossem ordens. Tendo passado um ano, aquela reunião se repetiu e, para surpresa geral, o melhor produto da companhia foi o sabonete! O que se questionou foi se de fato aquele era um bom produto, ou se era um produto que tinha um "dono". Desse modo, foi criada uma nova profissão: o Gerente de Produto. Ao nomear o gerente de projeto, o que se faz, de fato, é colocar um "dono" no projeto.

Um gerente de projeto, para exercer essa função, precisa ser treinado, adquirindo capacidades para planejar, comandar, negociar, comunicar, além de dominar conhecimento técnico multidisciplinar - como os projetos são sempre diferentes, ele deve se preparar tecnicamente para aquele projeto, estudando o assunto e devendo sempre dispor de um consultor para as questões mais especializadas.

O bom gerenciamento tem que se basear num tripé, que vai suportar o projeto: custo, prazo e qualidade. Esses três pontos são normalmente associados: faltando um, faltam todos.

Se os prazos são cumpridos, os custos têm grande probabilidade de também o serem, pois o produto dos tempos gastos em cada atividade, pelo preço do recurso usado, leva ao custo da atividade, sendo que os tempos da elaboração das atividades determinam os prazos. Do mesmo modo, quando a especificação da qualidade não for satisfeita, a atividade não será aceita. Então, ela terá que ser refeita, acarretando aumento de custos. Portanto, faltando qualidade, aumentam o prazo e o custo.

É claro que existem ainda outros fatores, que são causas de aumento de custos e prazos, tais como desperdícios de materiais, modificações do escopo do projeto, erros de desenho, erros de execução etc. Daí a grande necessidade de se discutir cuidadosamente o escopo do projeto, envolvendo aqui todos os interessados: o patrocinador, os usuários, os projetistas, os construtores, os vendedores, a assistência técnica etc, o que leva a um excelente planejamento.

Um planejamento é composto dos seguintes elementos: escopo, estrutura analítica de projetos (WBS), plano com sua programação e controle.

O escopo é a lista de todos os pontos estabelecidos pelo contratante: são esses pontos que serão verificados na ocasião da entrega do projeto pronto. Muitas vezes, um detalhe do contrato pode gerar vários pontos de escopo. Assim, o estudo do contrato, para que ele possa ser bem entendido pelo seu executor, é o gerador do escopo e ele só pode ser feito após se ter o projeto básico.

Um projeto evolui do projeto conceitual - que é a colocação da idéia que vai gerar o projeto básico; este tem que estabelecer um número de definições tal que permita orçamentá-lo, não tendo ainda um nível de detalhe que possibilite a sua construção. Esta só pode ser feita com o projeto detalhado. Tomemos como exemplo o caso de uma pessoa que quer construir uma casa .O projeto conceitual informará o número de quartos, suítes, banheiros, salas, varandas, acabamento, estilo arquitetônico, terreno disponível. O arquiteto, após visitar o terreno e fazer o levantamento topográfico e a sondagem geológica, poderá dizer o que dá para ser realizado: se será uma casa assobradada ou não, com tantos metros quadrados de construção, com quartos medindo tantos metros quadrados, o tamanho dos banheiros, salas, varandas, o volume de terraplanagen, o tipo de fundação, o telhado, tipo de piso etc. O projeto detalhado ou executivo conterá detalhes que dependem dos recursos disponíveis do construtor, como formas de concreto, andaimes e outros maquinários. O acabamento será também detalhado nesta fase.

A estrutura analítica do projeto é a definição das atividades que serão necessárias para se atender ao escopo do projeto. As atividades terão que ser subdivididas até que se chegue a um nível de simplicidade tal que permita serem estabelecidos o tempo de duração e o recurso que será usado, chegando-se ao custo da atividade.

A sigla WBS, que está muito conhecida, vem do inglês: work breakdown structuree é traduzida por estrutura analítica de projetos. O nome estrutura é dado, porque as atividades necessárias para a elaboração do projeto têm que ser encadeadas de tal maneira que a precedência entre elas fique bem estabelecida. Montar as atividades encadeadas em forma de uma árvore, mostrando o desdobramento acima, nos vários níveis, ajudará a visualizar o projeto, conforme desenho:


Figura 1: ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO

Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crítico, onde se colocam os tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execução. A soma dos tempos, em cada caminho possível, mostra qual o caminho de maior duração, que será o caminho crítico:


Figura 2: REDE DE CAMINHO CRÍTICO

Todo projeto tem um ciclo de vida, que pode ser visualizado na Figura 3, mostrando, no eixo vertical, o montante de recursos em cada fase do projeto e no eixo horizontal, o tempo.

As fases são: início, onde se trabalha na concepção; planejamento, onde se faz a estruturação do projeto; execução, onde se dá a sua implementação; e o fechamento, onde temos a conclusão do projeto:


Figura 3: CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O plano será visualizado em um gráfico, onde cada atividade é representada por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto. Já a programação é o detalhamento do plano e é constituída pelas atividades que já começaram a ser executadas, ou estão para ser iniciadas proximamente. Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execução e os recursos necessários estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento no gráfico de Gantt; o controle também pode ser explicitado colocando-se uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificação, com linha pontilhada, conforme Figura 4:


Figura 4: GRÁFICO DE GANTT

O planejamento deve ainda incluir a análise de risco, estrutura administrativa do projeto, sistema de comunicações, plano de contratações e aquisições, plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade.

O controle de andamento de um projeto é fundamental para ao seu sucesso, pois de nada adianta planejar, se não se estabelece o controle. Devem-se controlar os prazos , custos e qualidade. Para isso, é necessário haver o sistema de controle estabelecido, onde a parte do sistema que mais influencia o resultado é o sistema de apropriação dos dados: quantas horas trabalhou cada recurso, quanto material foi aplicado, relatórios de aprovação de cada atividade entregue, medição. O acompanhamento do plano, isto é, o controle mostrará que é muito difícil ver realizado tudo como foi planejado - sempre haverá um desvio: em algumas ocasiões, esses desvios se compensam, facilitando as coisas e, em outras, eles se somam, dificultando muito, em particular, se forem atrasos. Um problema freqüente é a resistência do pessoal ao sistema de apropriação das horas gastas, porque a conotação é que se quer controlar as pessoas. Então, deve ficar claro para todos o envolvidos no processo que o que se quer é controlar o andamento do projeto e seu custo.

Sabendo que geralmente os planos não se realizam completamente, pergunta-se por que planejar e a resposta é simples: SE, COM PLANEJAMENTO, HÁ ERROS, MUITOS MAIS HAVERÁ SEM PLANEJAMENTO. É MELHOR TER UM PLANEJAMENTO ERRADO DO QUE NENHUM. Quando se inicia a atividade de planejar, surgem muitos desvios, mas à medida que o controle localiza e identifica os desvios e erros, o processo vai se aperfeiçoando, devido ao aprendizado dos operadores e o planejamento se torna mais preciso e de grande utilidade.

Os custos em projetos têm um caráter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua realização e, como o valor do dinheiro é temporal, os prazos têm que ser considerados. Assim, é imprescindível ter o planejamento antes do orçamento. O planejamento nos mostra as datas de início e fim de cada atividade e, como são elas que consomem os recursos, é necessário avaliá-las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, são colocados os custos das atividades, período a período e, nas colunas, os períodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtém-se o custo do projeto por período. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos períodos, teremos o custo acumulado até o momento. Construindo um gráfico desses valores, teremos a "curva S":



Figura 5: CURVA S DOS CUSTOS DE UM PROJETO

Os principais benefícios de um gerenciamento por projeto são: o fato de se estabelecer um responsável - "o dono" do projeto, unidade da informação, cumprimento dos prazos, custos e qualidade.

Quanto à organização do trabalho, especialmente pelo poder de decisão que se estabelece, nota-se que os participantes são mais motivados, tendo a sensação de que realizaram uma obra que é sua, o que produz a sensação de realização profissional, especialmente para o gerente do projeto.

Não há limites quanto ao tamanho da empresa para se aplicar o gerenciamento de projetos: ele funciona tão bem em uma grande empresa, como em uma pequena.

Gerente de Projetos, uma nova profissão

A concorrência que se estabeleceu com a globalização está obrigando as empresas a melhorarem sua atuação em todas as suas áreas . Para melhor entender o tema, pode-se separar as áreas da empresa em duas categorias:

• As que são formadas de atividades rotineiras, onde cada operador executa a sua função. Para enfrentar a concorrência, uma técnica moderna é a melhoria contínua, que tem dado certo, pois as atividades são repetitivas e sempre existe a oportunidade de fazê-las melhor a cada ciclo;

• As que são formadas de atividades que são feitas uma única vez e pertencem a um projeto que também é único, não havendo, assim, a oportunidade de melhorias no próximo ciclo.

As duas categorias de atividades são importantes - as atividades rotineiras darão respostas ao esforço de melhoria contínua a longo prazo e se a empresa for bem organizada e com alta produtividade. Ao contrário, as empresas mal organizadas terão respostas rápidas, pois as oportunidades de melhoria, decorrentes da baixa produtividade, aparecerão logo.

As atividades de projetos têm outras características, que dependem das razões pelas quais foram montados os projetos, e independem do nível organizacional da empresa: ela estando bem preparada para cumprir e controlar suas rotinas, não prejudicará essa rotina para elaborar um projeto, da mesma forma que as empresas mal administradas estão sempre "apagando incêndios" e relegam os projetos a outros planos, embora as duas tenham concordado que os projetos são a coisa mais importante para a empresa.

A origem dos projetos (mesmo nas empresas que o fazem formalmente) está ligada ao planejamento estratégico, que surge nas empresas para mudar as coisas radicalmente e, em geral, como uma espécie de tábua de salvação. Como exemplo, podemos citar: lançamento de uma nova linha de produtos, ampliação de uma área de produção, um novo layout, racionalização de um sistema de informação, automação de um processo, são coisas não rotineiras, que serão feitas uma única vez, com início e fim bem definidos.

As empresas, muitas vezes, não estão preparadas para administrar projetos e sua execução é solicitada ao pessoal que elabora as rotinas do dia-a-dia, as quais são controladas. Estando a empresa preparada e organizada para isso, aplicar recursos nos projetos é prejudicar o andamento das rotinas; esta é a explicação de por que muitos planejamentos são relegados a segundo plano, por mais importantes que possam ser considerados.

Para sanear o problema, as empresas precisam se preparar para administrar projetos, criar procedimentos, treinar pessoal para gerenciá-los.

A atividade mais importante no gerenciamento é o planejamento - ela é o ponto central e causa do sucesso da realização do projeto.

Para planejar, é necessário praticar uma seqüência de atividades simples e que, por serem simples, parecem desnecessárias. O que se tem a fazer é adquirir o hábito de fazê-las e, assim, naturalmente, praticar.

Define-se:

• O escopo, isto é, a descrição item a item do que foi contratado - é importante perguntar ao contratante se é isso mesmo que ele deseja;

• As atividades que serão necessárias para cumprir cada item do escopo, com sua precedência no encadeamento, montando a estrutura analítica do projeto (WBS Work Breakdowm Structure);

• O plano propriamente dito, que é colocar em cada atividade os prazos e os recursos necessários. Caso as atividades definidas sejam complexas e não permitam estas colocações, deve-se desdobrar as atividades em subatividades mais simples, até que se torne fácil a colocação dos tempos e recursos, podendo-se agora montar o gráfico de Gantt e a rede de caminho crítico;

• O orçamento dependerá da etapa anterior (plano) e dos custos dos recursos. É importante que assim os custos estejam distribuídos no tempo, podendo-se montar um fluxo de caixa que permitirá a construção da "curva s", a qual é um gráfico dos gastos acumulados no tempo;

• O sistema de controle - deve ficar estabelecido que a apropriação de dados é o principal instrumento para a garantia da precisão do procedimento. O sistema deve conter procedimentos para o controle da qualidade, pois sem qualidade as atividades entregues não são aceitas, não se consumando, assim, sua realização. Devem ser estabelecidas formas de comunicação, para que as providências saneadoras surjam a tempo e a hora.

A alocação de um gerente em cada projeto é essencial para o cumprimento dos programas, ou seja, orçamentos, prazos e qualidade. Quando temos um responsável para realizá-los, com "poder", ele não poderá arranjar desculpas pela falta do cumprimento dos programas, além de ficar motivado e realizado profissionalmente por poder dizer "Eu fiz o projeto, é o meu produto" - cumprindo prazos, custos e qualidade especificados.

A nova profissão "Gerente de Projetos" já está firmada no mercado e as pessoas com essa capacitação já se destacam, principalmente por ter adquirido o hábito de planejar e controlar.

A grande diferença, ao se ter um projeto realizado em uma estrutura hierárquica funcional, é que nesta cada pessoa é responsável por uma única função e diz: "Eu fiz a minha parte, quanto aos outros, não sei." - perde-se, assim, a visão do todo e diluem-se as responsabilidades.