Um Roteiro para Fazer um Plano de Negócio
Cesar Simões Salim

UNIDADE II: TRANSFORMANDO OPORTUNIDADE EM UM NEGÓCIO E FAZENDO SEU PLANO DE NEGÓCIO

6. SUMÁRIO EXECUTIVO

Vamos tomar um pouco de fôlego, recordando, a seguir, a estrutura do Plano de Negócio e respondendo a pergunta do senhor Saul.

Perguntava o senhor Saul: "Ótimo professor, mas logo no primeiro item eu tenho uma pergunta: o sumário executivo não devia vir no fim do Plano?"

Sim, meus amigos o senhor Saul tem razão: o SUMÁRIO EXECUTIVO é a última coisa que fazemos do Plano de Negócio. O SUMÁRIO EXECUTIVO precisa ser um extrato competente e motivante do Plano de Negócio. Vejam vocês que ele é colocado na frente do Plano de Negócio, apesar de ser feito por último. Deve ter uma razão. Vocês já se perguntaram qual?

Ora, caro professor, naturalmente, todas as pessoas gostam de ler um resumo do trabalho antes para ver se ele interessa, não é isso?

Mais uma vez você acertou Saul. Os financiadores de uma empresa, os seus empregados e os sócios da empresa querem ter uma visão geral clara a respeito do que é o Plano de Negócio. Qual a área de negócio, qual o produto ou serviço, qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Tudo isso, sem explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta. Isto é o que deve conter o SUMÁRIO EXECUTIVO.

O SUMÁRIO EXECUTIVO não pode ser longo demais e deve ser fácil de ler. Clareza é fundamental!

Os aspectos que devem estar contidos em um SUMÁRIO EXECUTIVO de Plano de Negócio são:

• Objetivo do Plano de Negócio.
• A empresa ou o produto: a oportunidade que foi identificada, sua transformação em um negócio (empresa ou unidade de negócios) e o que vai ser vendido.
• Qual o mercado para os produtos da empresa e como será feita a abordagem a este mercado?
• Qual a missão da empresa, a imagem que se pretende projetar dela, os fatores importantes de sucesso?
• Um resumo de como o produto ou serviço será vendido, como vai se manter atualizado e como serão cumpridos os objetivos da empresa, isto é, como vai ser sua operação.
• Quem são os seus sócios e a estrutura de propriedade da empresa?
• Quais os investimentos necessários para a empresa ou unidade de negócios se posicionar no mercado?
• Quanto será necessário mensalmente para manter a empresa em funcionamento sem faturar ("burning-rate")?
• Qual a receita prevista e a forma como vai ser sua evolução?
• Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
• Quando os investidores irão recuperar os investimentos feitos e quais as perspectivas futuras do negócio?

Bem, professor, eu agora tenho bem claro na mente que para ter essas informações, bem resumidas, é necessário antes de tudo fazer todo o Plano de Negócio, para poder extrair dele todos esses dados resumidos.

Certamente, Saul, por isso mesmo não vamos nos deter em discutir cada um dos aspectos que constam do SUMÁRIO EXECUTIVO, neste momento. Vamos apenas tomar em consideração que isto é onde precisamos chegar e direcionar nosso trabalho para obter estes dados.

Saul, meu caro, no momento inicial, o mais importante é conseguir perceber a oportunidade. O que falta ao consumidor? O que faria o consumidor se interessar e comprar alguma coisa? O que poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas diárias, seus objetivos imediatos e de longo prazo, enfim seus sonhos de vida? O que é novo e poderia mudar a vida das pessoas?

A resposta a essas perguntas pode ser algo muito simples ou pode gerar uma invenção complexa com muito conteúdo tecnológico.

É verdade professor, quando eu abri minha lojinha no bairro, não havia nenhuma ótica por lá e as pessoas tinham que ir à cidade para comprar seus óculos. Percebi que havia um consultório de oftalmologista e instalei minha loja bem perto. Mas, quase tudo foi por água abaixo, porque quando fui abrir o negócio descobri que havia necessidade de ter um técnico em ótica na loja e eu não conhecia nenhum.

Veja, Saul, você entendeu a questão da oportunidade. No final de sua história, você já estava transformando a oportunidade identificada em um negócio e encontrou um requisito do negócio no qual não havia pensado. Era preciso ter um técnico em ótica na loja e você não conhecia nenhum: mas isso era um requisito para aproveitar a oportunidade e havia outros requisitos. Você precisava obter uma loja perto do consultório do oftalmologista, avisar a ele que agora seus clientes não precisavam mais ir à cidade aviar as receitas, descobrir onde se compravam as armações dos óculos e onde se podia fazer as lentes. Enfim, era necessário estruturar o negócio.

Assim, temos que deixar bem caracterizada a oportunidade e, em seguida, fazer a FORMATAÇÃO do negócio. Veja, Saul, a palavra não é muito bonita, mas traduz bem o que precisamos fazer: dar forma ao negócio. Isto é o que quer dizer FORMATAÇÃO do negócio. Também se pode usar a palavra MODELAGEM do negócio.

Isso é o que faz podermos dizer que estamos prontos para fazer o Plano de Negócio: conseguimos perceber uma oportunidade e formatar ou modelar um negócio a partir dela.

7. RESUMO DA EMPRESA

Agora, vamos então começar a escrever como vai ser a empresa. Neste ponto cabe uma observação: muitas vezes, uma oportunidade é aproveitada criando uma empresa; entretanto, é possível que já tenhamos uma empresa funcionando normalmente e que, então, surja uma oportunidade interessante para ser explorada. Neste caso, é possível adotar duas soluções: uma, é a empresa já existente abrir uma nova empresa e, a outra, consiste em apenas desenvolver uma nova unidade de negócios na empresa, especificamente para explorar a oportunidade que surgiu.

Vamos pensar numa organização grande, que tenha uma infra-estrutura bastante sólida, e que venda produtos numa determinada área tecnológica: por exemplo, uma empresa que venda produtos de telecomunicações para redes de comunicação de dados. Caso surja a oportunidade de vender um novo produto, com uma tecnologia diferente daquela adotada nos produtos que já são vendidos, mas que pode ser oferecida a segmentos de mercado já atendidos pela empresa, nesta hipótese, pode ser melhor criar uma nova unidade de negócio na empresa atual, voltada para a venda do novo produto. Essa solução pode ser melhor que criar uma nova empresa: a que está em funcionamento poderia ter várias de suas áreas aproveitadas para prestar serviços à nova unidade de negócios. Ainda assim, para o novo produto, seria necessário fazer um Plano de Negócio, objetivando a organização da unidade de negócios que vai ser responsável por desenvolver o produto e sua comercialização.

Um aspecto muito interessante é o efeito turbo: você sabe o que é isso Saul?

Não professor, mas vi livros numa livraria em que havia este título, na verdade não sei bem do que se trata.

É muito simples: quando você tem um negócio, muitas vezes, com uma pequena extensão deste negócio, você desenvolve uma unidade de negócios nova que pode ser muito rendosa, as vezes, até mais do que o negócio original, que fica potencializado. Deste modo, o efeito turbo é resultado produzido por uma extensão de um negócio, constituindo uma nova unidade de negocio e que pode ampliar o negócio original, trazendo pequenas despesas adicionais e novas receitas de valor, aumentando os lucros.

Um exemplo é uma cantina em um colégio. O negócio original é o colégio, mas os alunos precisam tomar lanche e nem todos trazem de casa a sua merenda. O colégio pode abrir uma cantina onde se vendem as merendas: isto seria feito com muito pouco investimento adicional e poderia trazer mais receitas e lucros ao colégio.

Como vocês podem ver, temos, neste capitulo, que identificar, entender e transformar uma oportunidade em um negócio.

Feito isso, podemos escrever esse capítulo do Plano de Negócio, que irá conter:

• Sumário explicativo sobre o que a empresa ou unidade de negócio irá fazer: qual o produto ou serviço que será comercializado?
• Quem são os proprietários da empresa, seus currículos (mostrando quais as qualificações que tem, mostrando sua habilitação para explorar o negócio), a forma como vão dividir suas responsabilidades na empresa e realizar seu gerenciamento.
• A especificação da forma jurídica como será organizada a empresa: se vai ser uma sociedade limitada ou uma sociedade anônima, qual vai ser seu capital, onde vai ser sua sede, qual a sua divisão de cotas ou ações.
• Estabelecer um plano para começar a empresa, com seus gastos iniciais para legalizar o seu funcionamento e existência, para montar o escritório, para viabilizar a sua operacionalização nos primeiros meses, com as despesas associadas. Definir o local onde vai funcionar a empresa.

8. PRODUTOS E SERVIÇOS

Este capítulo do Plano de Negócio vai detalhar os produtos e serviços que a empresa ou unidade de negócios vai vender. Assim, os pontos importantes que constituem este capítulo são:

• Descrever, com clareza, cada um dos serviços e produtos que a empresa vende
• Descrever seu mercado e as principais necessidades detectadas com os clientes e que poderão ser resolvidas com as soluções oferecidas pela empresa
• Quem são os competidores? Compare sua solução, seus produtos e serviços com os oferecidos pelos competidores. Quais são os benefícios que fazem seus produtos e serviços serem mais vantajosos que os dos competidores?
• Como vai ser o material usado para apoiar a venda de seus produtos e serviços?
• Analise os custos para o fornecimento de seus produtos e serviços e os preços que podem ser praticados no mercado?
• Avalie as margens que podem ser praticadas nas vendas de seus produtos e serviços.
• Analise a questão tecnológica envolvida com seus produtos e serviços: qual a tecnologia usada e o seu grau de atualidade e volatilidade; qual a proteção legal de seus produtos (direitos de propriedade).
• Visão futura de seus serviços e produtos – como devem se desenvolver: qual a evolução das necessidades do mercado, de seus concorrentes, de demanda, de segmentos específicos do mercado, da própria tecnologia adotada.

Ei, senhor Saul, porque o senhor está com ar tão preocupado? Há algo que não esteja entendendo?

Não professor, infelizmente não se trata de não estar entendendo. Estou um pouco triste de não ter pensado antes, nessas coisas de que estamos falamos. Isto poderia ter ajudado muito em meu negócio. Perdi muito dinheiro por não pensar antes o que ia acontecer com os produtos que vendia e, por isso, não evitei a compra de estoques elevados de produtos que logo adiante viriam a ser menos procurados pelos clientes. Por outro lado, muitas vezes fiz o preço dos produtos que vendia sem avaliar bem os seus custos reais.

9. ANÁLISE DO MERCADO

Nesta parte do Plano de Negócio pretende-se fazer um análise completa dos mercados, dos concorrentes, dos parceiros e das alianças estratégicas, procurando segmentar os mercados e avaliar a forma de abordagem que deve ser dada a cada segmento.

Os itens importantes que compõem este capítulo são:

• Fazer projeções sobre o mercado: mercado total em unidades e em valor; desempenho recente do mercado e sua projeção. Às vezes, não é possível obter estes dados, mas é possível buscar informações sobre quais os clientes que poderiam ser trabalhados e estimar o quanto seria possível vender a cada um.
• Como o mercado pode ser segmentado? Quais os critérios de segmentação (nível econômico, tipo de negócio, tipos de necessidades de clientes, localização geográfica, por produtos, por padrões de compras identificados)?
• Caracterize a concorrência em relação às fatias de mercado que detém.
• Como é a forma de vender ou como fazer a distribuição dos produtos neste tipo de negócio: há vendedores diretamente atuando nos clientes; a venda é em lojas; a venda requer que seja agregado valor em forma de consultoria ou de serviços para vender o produto; a venda se produz por revendas; a venda é direta pela empresa ou é feita através de distribuidores.
• Analise os aspectos em relação aos quais o mercado é mais sensível: se a preços, a prazos de entrega, ao prestígio da marca, às características do produto, ao suporte ao cliente, ao treinamento oferecido, à qualidade intrínseca do produto (não tem defeitos, tem um tempo médio entre falhas muito alto)
• Analise a concorrência em relação a seus pontos fracos e fortes e faça a comparação com os de sua empresa. Considere os seguintes aspectos: produto, preço, canais de distribuição, reputação, gerência, posição financeira, tecnologia e segmentos de mercado em que operam, dominam ou que não se interessam, o grau de sedimentação do mercado e o nível de sua ocupação

Vejam que este trabalho é muito especializado, mas que o pequeno empresário não tem como pagar especialistas e terá que fazê-lo muitas vezes por si próprio. Talvez você precise de ajuda: provavelmente será necessária uma PESQUISA DE MERCADO.

A PESQUISA DE MERCADO vai servir para definir tamanho, características e forma de ocupação do mercado, além das preferências do consumidor e o grau de importância atribuída a cada aspecto do negócio.

10. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

Este capítulo é o resultado da análise conjunta de diversas informações, obtidas sobre o mercado, os serviços e os produtos oferecidos, as necessidades e preferências dos clientes. A partir disso, é necessário identificar e avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios e estudar os pontos fortes e fracos da nossa empresa, vistas em relação aos concorrentes e, também, sob o ponto de vista dos problemas e dificuldades internas que impedem ou atrapalham a empresa para atingir seus objetivos e metas.

Com esses elementos devidamente trabalhados, você deve traçar uma estratégia a ser seguida pela sua empresa. Essa estratégia deve conter os seguintes pontos:

• Quais os segmentos do mercado em que vamos nos concentrar e porque?
• Em empresas jovens é muito importante estabelecer um caso de sucesso: muitas vezes, é necessário que se trabalhe junto a um cliente, implementando um projeto ou oferecendo um serviço diferenciado, para que seja criada uma referência. Através da divulgação desses "cases" é que se consegue muitos novos clientes, inspirados na informação do sucesso que sua empresa teria obtido em situações anteriores.
• É importante definir qual a oferta de produtos e serviços que sua empresa vai fazer: o que vai vender, a que preço, como vai ser o método de abordar os clientes, onde vai vender (território geográfico ou nicho ou segmento de mercado). Tudo isto, sempre com a preocupação de quais necessidades dos clientes vão ser atendidas.
• É necessário estabelecer quais os segmentos de mercado a serem trabalhados e ordem de prioridade para atacá-los.
• É necessário que haja um conhecimento profundo dos concorrentes, seus argumentos de venda, seus pontos fortes e fracos e a posição comparativa entre nossas soluções e as dos concorrentes.
• É necessário uma estratégia de preços: listas de preços, modo de formar preços, descontos, formas de pagamento e créditos. É necessário pensar sempre como o consumidor poderia encarar tais preços e como poderia pagar por eles. Não esqueça de verificar os preços dos competidores.
• Previsões de vendas necessitam ser feitas e sempre estarão sendo perseguidas. As previsões de vendas são feitas, em geral, com base em pressupostos que devem ser anotados e documentados. Durante o acompanhamento, devem ser verificados e é necessário que seja fácil refletir suas alterações nas previsões de vendas. O horizonte das previsões de vendas deve ser anual, mas com cotas mensais definidas.
• Devem ser analisadas e construídas alianças estratégicas. Estas podem abranger várias atividades: marketing cooperativo, desenvolvimento conjunto de soluções, formas de comissionamento para vendas integradas de soluções, arranjos operacionais para abordagem de clientes e entrega de soluções. A análise das alianças estratégicas deve abordar também os aspectos ligados à dependência de outros produtos, fornecedores e aliados e à avaliação dos ganhos para cada parte da aliança.

11. ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO

Este capítulo aborda a forma como a empresa vai funcionar: como vai ser sua organização para cumprir os objetivos do negócio e a estratégia estabelecida.

Certamente vão ser muito importantes as áreas de venda e de produção. A primeira, cuida de obter os clientes e os contratos de serviço, enquanto a segunda, cuida de fabricar, construir e entregar o contratado aos clientes, obtendo sua aceitação e satisfação com os resultados alcançados.

Os pontos fundamentais para este capítulo são:

• Definir a composição da equipe gerencial e dos quadros quantitativos de pessoal necessário por função, com seus perfis profissionais e responsabilidades bem definidos.
• Estabelecer a estrutura de organização, com as atribuições de cada área bem claras e com as delegações de poderes para as gerências bem especificadas. Usualmente, é feito um organograma com as áreas e a indicação de sua subordinação.
• Na hipótese de já estar constituída a equipe de gerencia, devem ser apresentados os nomes e os currículos dos componentes, mostrando suas atribuições e responsabilidades.
• Deve conter um plano de pessoal bastante detalhado, contendo a forma de remuneração, de avaliação, de premiação, de aperfeiçoamento e treinamento, de evolução de carreira e dos benefícios a serem praticados pela empresa.
• Os custos de pessoal devem ser tabelados e organizados por centros de custos e por classe de despesa.

Bem, vejo que estão todos bastante conscientizados sobre a importância das pessoas na organização e de como estruturar o seu trabalho, para que o façam com motivação, entusiasmo, eficiência e eficácia.

Professor, eu queria dar o meu testemunho sobre isso: nestes trinta anos em que minha loja vem funcionando, eu posso dizer que o sucesso que pudemos alcançar foi graças ao trabalho das pessoas e nem sempre tivemos uma organização tão bem estruturada para que as pessoas tivessem maior produtividade.

Muito bem, Saul: fico feliz em ver você usar a palavra produtividade e queria associar a ela a palavra felicidade. Se as pessoas puderem fazer suas tarefas na nossa organização com alta produtividade e com felicidade, estaremos com muito boas perspectivas de sucesso. Até mesmo deficiências de organização poderão ser superadas com mais facilidade.

12. PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O capítulo de PLANEJAMENTO FINANCEIRO, último do nosso Plano de Negócio, serve para fazer a prova dos nove do negócio. É nele que vamos juntar todas as despesas do negócio, desde aquelas que foram feitas para iniciar o negócio, constituir sua base inicial, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional do negócio para mantê-lo vivo e com funcionamento regular de suas atividades de venda e de produção.

Também, vamos alinhar as receitas obtidas com a venda de nossos produtos, serviços e soluções e, finalmente, vamos avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.

A empresa é lucrativa? Depois de quanto tempo após a sua constituição? Quanto vai ser necessário investir para que seja possível chegar ao ponto em a empresa seja auto-sustentável?

Essas questões deverão ser respondidas na análise financeira. Para isso, muitas tabelas terão que ser feitas e para gerá-las vamos fazer muitas hipótese e pressuposições. É diante delas que se deve analisar e lançar os números das tabelas.

Vamos calcular alguns indicadores que irão avaliar a viabilidade e a lucratividade do negócio. Por isso, não se pode deixar de definir o que significam e com são calculados para que cada pessoa que leia o Plano de Negócio possa entender sua utilidade.

Assim sendo, o PLANEJAMENTO FINANCEIRO deverá conter os seguintes elementos:

• Pressupostos importantes para fazer os planos financeiros e as justificativas de adotá-los. No caso de haver mais de uma possibilidade de adotar pressupostos para uma determinada área do negócio, pode ser utilizado o conceito de cenário, em que conjuntos de pressupostos são estabelecidos para formar um cenário de planejamento. Vários cenários podem ser construídos e avaliados de modo a se chegar a um mais provável ou a uma composição percentual de probabilidade para cada um deles.
• Faremos comparações entre o plano projetado e o desempenho de outras empresas da área ou de sua empresa em períodos anteriores.
• Será calculado o ponto de equilíbrio economico-financeiro da empresa ("breakeven point") – o ponto em a empresa passa a ter lucros de modo continuado, isto é, estável, em regime.
• Devemos calcular o custo de operar a empresa sem vender e sem produzir – este custo é denominado "burned-cost" ou custos afundados, isto é, são aqueles que a empresa incorrerá mesmo que nada venda ou produza, mas que precisa fazer para manter-se em funcionamento.
• Apresentar os lucros e perdas projetadas, com base nos custos apurados e nas expectativas de receitas esperadas.
• Fluxo de caixa é outra necessidade na análise financeira – é expresso por uma planilha que mostra como serão cobertas as despesas efetuadas e qual o valor das receitas esperadas, tudo isso no tempo, por exemplo, mês a mês, de modo a verificar se os recursos que são necessários, poderão ser desembolsados nas datas previstas. Mostra assim o fluxo mensal de entrada e saída de dinheiro na empresa.
• Projetar o balanço da empresa é outra necessidade do planejamento financeiro, como forma de avaliar os resultados (perdas e lucros) e satisfazer inclusive os acionistas que almejam receber dividendos, distribuídos como a parcela dos lucros que não forem reinvestidos.
• Cálculo de indicadores tais como: margem bruta, lucro bruto, retorno de investimentos, lucro por ação, tempo de recebimento após a venda, percentagem de inadimplência, índice de liquidez, etc.

Com isso, senhor Saul, conseguimos escrever todos os capítulos do Plano de Negócio, sabendo que agora devemos voltar ao capítulo inicial, o SUMÁRIO EXECUTIVO, para escrevê-lo, com o que obtivemos dos demais capítulos.

Professor, agora estou vendo por que é muito importante fazer o Plano de Negócio para o sucesso da empresa: fica muito mais fácil administrar com todo o caminho a ser seguido tendo sido pensado antes e, da mesma forma, corrigir os rumos caso haja desvios do planejado ou erros de avaliação. Acho que mesmo depois de 30 anos sem nunca ter feito um Plano de Negócio, vale a pena começar um Plano de Negócio para minha ótica. Ainda é tempo de mudar...

Claro, Saul, sempre é tempo de planejar e de gerenciar. Sempre precisamos sonhar com algo mais para o futuro e tentar realizar estes sonhos: melhor fazê-lo com planos bem estruturados.

Mas, eu tenho ainda um último conselho sobre como fazer o Plano de Negócio: siga em cada capítulo o mesmo critério que você seguiu no plano todo. Para o Plano de Negócio como um todo, você tem um capítulo que resume tudo: é o SUMÁRIO EXECUTIVO. Em cada capítulo, faça um item inicial em todo o capítulo é resumido e onde você vai dar ao leitor uma boa noção dos principais aspectos de que ele trata.

Bem professor, eu queria agradecer suas aulas e dizer que agora eu vou fazer meu Plano de Negócio.

Saul, não ainda. Fique mais um pouco conosco e assista a mais um capítulo de nosso curso. Trata-se de analisar as 10 armadilhas mais típicas que podem ocorrer ao preparar um Plano de Negócio. Depois disso, você poderá ter mais segurança ao elaborar o seu Plano de Negócio.

UNIDADE I: O QUE É E QUAIS OS CUIDADOS PARA SE FAZER UM PLANO DE NEGÓCIOS – QUAL SUA ESTRUTURA?

UNIDADE III: EVITANDO OS ERROS FATAIS EM SEU PLANO DE NEGÓCIOS