Como é que a gente pode controlar os riscos de um novo empreendimento?

César Simões Salim: É planejá-lo bem. A primeira questão que tem que constar deste planejamento é a definição do que a empresa vai fazer, o foco muito claro da empresa, é saber exatamente qual é o negócio não só o empreendedor, mas todos os sócios e todas as pessoas que trabalham na empresa. A segunda questão é que é preciso fazer alguma coisa para algum mercado consumir. É preciso conhecer este mercado, levantar este mercado. Muitas vezes os empreendedores, sobretudo lá na PUC onde a gente trabalha com jovens empreendedores, recém formados, não têm dinheiro para fazer um levantamento de alto nível do mercado. Mas, ele pode fazer, muitas vezes, levantamentos que custam muito pouco. E até mesmo temos uma empresa que também está incubada na PUC fazendo levantamento e análise de mercado. A Internet é uma fonte inesgotável de informações nesta área. A outra questão é a dos investimentos. É preciso levantar quais os investimentos que vai precisar fazer para levantar o negócio. E aí ter um certo pessimismo quanto às vendas no início , para poder ter reservas suficientes capaz de agüentar sobretudo os chamados "custos afundados", ou seja, aquele dinheiro que você gasta todo mês e que só recupera se o negócio der certo. Se o empreendimento der errado, aquele dinheiro está literalmente perdido.

Paulo Blaser: Efetivamente os investimentos têm que ser muito bem dimensionados. Isto vale tanto para o empreendedor quanto para a empresa, de qualquer tamanho. Um dos grandes problemas no dimensionamento dos investimentos é a subavaliação. A empresa espera investir mas quando vai fazer o detalhamento isto pode virar 150 ou 200. Isto pode comprometer não só rentabilidade, como tempo de retorno e o esforço empreendido. Isto vale para empresas de qualquer padrão. Quando se fala em comprar um micro, o investimento não é só o micro, é o micro inserido na rede, com mais software, com mais treinamento, com mais operação.

César Simões Salim: Planejamento de empresa jovem, que está se iniciando agora, a peça fundamental o plano de negócios. Ele começa justamente por definir o negócio, depois vem a analise de mercado, e finalmente, entra na organização, na estrutura da empresa. E aí começa o outro ciclo da questão que é a operação.

O que você de vê mais errado nos projetos de pequenas e médias empresas que passam nas suas mãos?

Paulo Blaser: Um dos aspectos, aquele que já foi colocado aqui, é do dimensionamento correto do investimento. O empreendedor precisa configurar o projeto de acordo com o tamanho do mercado que quer atingir. Se o mercado for muito grande ele precisa formatar um modulo inicial que vai sendo expandido . Se esse módulo inicial não for bem configurado, ele pode exigir recursos maiores do que os disponíveis. A partir da análise do módulo inicial de investimento, é que a pessoa vai ver quanto isto exige de recursos e daí se ele tem estes recursos ou não para implementar. E o empreendedor tem que levar em conta que precisa de dinheiro para montar o negócio e dinheiro para viver. Ele tem que ter reservas. Uma empresa é um objetivo de investimento de longo prazo. O segredo é um projeto bem feito com plano de negócios, o segundo segredo é estar capitalizado ou tomar recursos de longo prazo para investimentos de longo prazo.

É difícil aprovar um plano de negócios? Qual é maior dificuldade?

Paulo Blaser: É difícil. O foco de um financiador é risco e rentabilidade. O cliente pode ter um histórico comercial interessante, ter bens, estar com uma boa empresa, mas o foco de um banco é curto prazo e alta taxa. Quanto mais puder cobrar na taxa de juros, maior é o interesse do banco. Existe um limite, que é o limite da segurança, onde entra a componente risco. A tendência de um banco é oferecer recursos caros e de curto prazo e o empreendedor precisa exatamente do contrário.

Mas ele vier com belíssimo plano, não interessa mais ao investidor?

César Simões Salim: O plano de negócio é a peça básica. Sem o plano de negócios, não tem chance do capitalista de risco receber a empresa. A cada dez planos de negócios recebidos por um capitalista de risco, em nove ele não passa do sumário executivo. Se o sumário executivo não convence, ele nem continua...

Quais são os principais fatores de risco?

Paulo Blaser: Existem vários tipos de riscos. Um primeiro é o dimensionamento adequado do investimento, o segundo é o produto . O outro aspecto é a tecnologia de produção, ele tem que prover o produto definido a custos competitivos. E, por último, a gestão profissional. A empresa tem que ter uma gestão que lhe permita assegurar recursos para reinvestir ou pagar os eventuais financiadores ou, se o capital for próprio, o custo de oportunidade. O empreendedor pode deixar o dinheiro na poupança, aplicar num título financeiro fazer o empreendimento. O que define o empreendedor é que ele vai assumir riscos baseado no quanto ele ganharia no mercado financeiro.

César Simões Salim: A gente faz análise de risco para descobrir nossos pontos vulneráveis. Para tomar as medidas para evitar o risco: medidas de integração, de planejamento, de controle, enfim, várias linhas de medidas. A gente as vezes pensa fulano fez uma empresa e deu certo eu vou fazer também. Mas muitas vezes estas empresas tem baixa de barreira de entrada, ou seja, muita gente saber fazer, é o caso de uma padaria. Agora, fazer um software super especializado para pesquisa de petróleo, aí pouca gente sabe fazer. Você precisa de muita tecnologia. Um outro exemplo, é construir uma linha de dsitribuição de produtos cosméticos, isto leva anos para construir. São negócios com alta barreira de entrada.

É preciso também organizar a empresa que está nascendo?

César Simões Salim: A gente tem uma tendência de, mesmo depois de fazer o plano de negócios, na hora de colocar a empresa no ar, sair no improviso. É organização da empresa. Organizar a empresa descobrindo os processos da empresa. Os processos fundamentais de uma empresa precisam ser descritos, trabalhados , estruturados. Dentro de cada processo, devem ter os indicadores. Estes indicadores é que nos vão dizer se a empresa está indo bem ou não.

Paulo Blaser: Dá trabalho montar uma empresa, mas o empreendedor tem que saber a hora de entrar e a hora de sair. Ele precisa estar atento. Na hora de entrar, é o negócio, é a oportunidade, é o capital disponível, é o mercado , é a tecnologia. O monitoramento do projeto, da empresa, é que vai definir como ela está rodando: se o lucro está dentro do esperado, como está a concorrência, como estão as mudanças tecnológicas , enfim como o negócio está evoluindo. Os parâmetros são desempenho, concorrência, mercado, resultado. Se ele está tendo resultados menores, pensar se vai a banco, se busca um sócio, se compra tecnologia ou se saí o negócio.

E como é que se desenvolve esta capacidade de percepção?

César Simões Salim: Percepção vai se desenvolvendo a medida que se vai trabalhando e fazendo seu negócio ir pra frente. Mas percepção não é igual para todos. É como os jogadores.

Paulo Blaser: O que define esta questão de percepção é um grau de profissionalismo razoável e uma atenção. O empreendedor tem que estar atento ao negócio em relação a todos aqueles parâmetros que já falei: concorrência, produto, tecnologia, resultados financeiros. Esta percepção, que é uma mistura de intuição com atenção, estar aberto às novas oportunidades, é isto que vai definir a sobrevivência e o crescimento do negócio. Quando o empreendedor está muito amarrado nas concepções iniciais e não está atento ao desenvolvimento do negócio, flexibilizando, ele tende a perecer. Eu costumo dizer que o empresário é um bombeiro que está todo o tempo apagando o fogo. Mas ele tem que desenvolver o seu lado jardineiro porque na verdade é o jardineiro é quem apaga o fogo desenvolvendo um novo produto, um novo processo, um novo mercado. Se ele não pode estar atento a tudo isto, ele precisa buscar ajuda, um novo sócio que traga contribuições em gestão, tecnologia, processo. Quem mata o incêndio é o jardineiro e não o bombeiro.

César Simões Salim: O que o Blaser está dizendo é a negação de uma expressão em negócios "fazer negócios como sempre fizemos". Hoje, a gente sabe que negócios nunca podem ser feitos como sempre fizemos. Cada dia, temos que descobrir novas maneiras de fazer negócios.

Qual é a taxa de sobrevivência das empresas?

Paulo Blaser: Em cinco anos, 90% das empresas perecem. Este indicador cai para 30% quando as empresas são franqueadas. Agora isto é uma média das médias, na prática você tem profissionais que têm altíssima competência especializada e muita chance de sobreviver.

César Simões Salim: Aliás, nós devemos fazer o papel análogo ao que fazem os master franqueadores que ensinem aos franqueados como é que devem operar a empresa e assistem a esta operação diminuindo a mortalidade infantil. O que faz uma incubadora? Tem professores para ensinar fazer plano de negócios, tem consultores que ensina como constituir a empresa, a gestão da empresa etc.

Paulo Blaser: Arriscar é uma questão, fazer; loucuras é outra. Por isso o plano de negócio. Com um bom plano de negócios há mais segurança. Ninguém toma a decisão sem informação.