Qualquer pessoa pode empreender hoje?

Kival Chaves: Desde que sejam adotadas certas atitudes. Há cinco pontos que podem ser destacados. O primeiro, é que o empreendedor deve estar orientado para negócio. O segundo é que preciso buscar construir algo significativo. Em terceiro lugar está a capacidade de assumir riscos, de viver essa inquietude de quem está sempre se arriscando. A componente de risco está sempre presente na atitude do empreendedor. Ele não busca a segurança. A pessoa que busca a segurança vai ser um empregado e vai ser remunerada por isso. O que diferencia o empreendedor é a capacidade de assumir riscos, que é recompensada pelo sucesso e pela capacidade de absorver os insucessos. A quarta característica é a tenacidade, ou seja, a capacidade de buscar com determinação aquilo que ela quer. A quinta característica, não é muito presente na cultura brasileira, é mais presente na cultura norte-americana. Aqui no Brasil não se pode ter insucesso, o insucesso te condena. E o empreendedor tem que conviver com isso, se um empreendimento que ele fez não foi bem sucedido, ele se prepara e empreende novamente. Aquilo não o condena. O eventual fracasso numa primeira tentativa traz infinitas lições para o próximo negócio. Deve ser entendido como uma curva de aprendizagem. Então eu destacaria esses cinco pontos assim: orientação para negócios, a busca de algo significativo, a capacidade de assumir riscos, a tenacidade para não desistir, a capacidade de lidar com os fracassos.

É preciso estudar muito?

Fernando Dolabela: O empreendimento nasce pequeno. A grande arma do empreendedor emergente é a inovação. Outra coisa importante é a capacidade que ele sente de mudar o mundo. Ele tem que sentir que ele tem essa capacidade. Como o Kival Chaves disse, o empreendedor assume riscos moderados. Ele assume riscos, mas procura minimizar os riscos. Uma coisa interessante é que existem estudos que dizem que todos nós nascemos com a capacidade para empreender. O ensino, o processo de aculturação, é que inibe essa capacidade. Para minha surpresa, nos Estados Unidos eles têm essa preocupação, lá que é o berço do empreendedorismo. Há uma iniciativa em Chicago, onde estão trabalhando em jardim de infância até high schooll tentando recuperar essas características empreendedoras. Respondendo a sua pergunta é importante ter atitudes. Nós estamos falando de uma área que o processo é decorrente de um processo de ser.

Kival Chaves: O eventual insucesso deve ser entendido como aprendizado.

Fernando Dolabela: O empreendedor encara o insucesso como um erro qualquer. Essa é a maneira como ele aprende. O insucesso é quando ele faz, erra e não aprende. A única forma do empreendedor aprender é fazendo. Porque ele sempre trafega no novo. Eu estou trabalhando atualmente com dois conceitos fundamentais. Um é o de encubadora social. Estou plenamente convencido de que o fato da pessoa ser capaz de empreender depende da sua formação, do seu comportamento, da sua visão do mundo, das suas atitudes. Esse é fundamental. Eu estou envolvido na SOFTEX * com ensino de empreendedorismo universitário. Nós estamos querendo mudar a face das universidades brasileiras que secularmente formam empregados. Nós queremos que elas formem empreendedores. Mas isso não é suficiente, os alunos já chegam com uma cultura não-empreendedora, com a síndrome do emprego. Nós precisamos começar a atuar no Brasil mais cedo. Eu costumo dizer que é no ventre materno. É um problema cultural. Existem sociedades mais empreendedoras que outras. Regiões, grupos étnicos, bairros, cidades mais empreendedoras que outras. É um problema basicamente cultural. O conhecimento na área do empreendedorismo é muito volátil, fluido. Ele desaparece. Ainda mais hoje com essa rapidez. Aí entra o segundo ponto, que é o conhecimento do setor. Essa é a história da minha sobrinha, que diz: Titio, eu quero abrir um negócio, não sei em que. Ela está na estaca zero porque para abrir um negócio, seja ele uma carrocinha de cachorro quente ou seja uma empresa de bases tecnológicas um requisito fundamental é o entendimento do setor. Como se faz o negócio. É nessa hora que nossas universidades se descuidam. Elas ensinam muita tecnologia, mas não ensinam a dinâmica do negócio. A visão do cliente, a necessidade do cliente, a transformação dessa necessidade em especificação técnica, e o atendimento desse cliente, esse é o fluxo do negócio. Não há mais lugar para o profissional que domina apenas a tecnologia do produto. Se ele conhece só isso está em maus lençóis. Ele tem que conhecer o setor para que ele possa inovar. Ele tem que inovar. Ele precisar ter um diferencial, agregar um valor ao seu produto. Um novo valor para o cliente. Quem compra está em busca de economia, de inovação.

Kival Chaves: Você pode fazer pesquisa em diversos níveis, mais sofisticada, pode contratar uma consultoria, ou pode pesquisar na Internet, se informar nas entidades de classe, em publicações. Mas você tem que fazer uma análise de mercado. Você tem q fazer antes, senão ninguém vai comprar, e a culpa é sua. Esse é um vício técnico. Os profissionais de software têm a formação inicial técnica. Nesse caso, têm que procurar um sócio que responda pelas outras partes, e fazer uma parceria. Alguém da área de finanças, alguém de marketing. Dois ou três sócios, um é diretor técnico, outro diretor financeiro etc. E você já tem três pessoas que já cuidam de 3 dimensões. Se cada um escrever uma folha de papel sobre aquele negócio, então eles quase têm um business plan.

Fernando Dolabela: Você tocou num ponto delicado. Compare, por exemplo, uma grande panificadora e o Bill Gates. O que eles têm em comum: um sabia fazer pão e o outro sabia fazer software. Nenhum dos dois conhecia o mercado. Toda nossa literatura é voltada para grandes empresas. Os livros falam para que se contrate um consultor. Essa não é a realidade. Tanto Bill Gates e o negociante da padaria não contrataram e tiveram sucesso. Mas, milhares faliram. O que eu digo para os meus alunos é que o sujeito pode e deve fazer a própria pesquisa. É fundamental. É preferível entrevistar 20 clientes em potencial do que nenhum. Esse é o grau de risco. No meu livro, que eu me baseio num fato real, a pessoa, empreendedora, entrevistou 200 clientes, só nos sábado, porque trabalhava durante a semana. É possível isso. Os nossos colegas administradores não escrevem para empresas emergentes. O pessoal de marketing, com raríssimas exceções, não escreve para empresas emergentes. O pessoal de finanças não escreve para empresas emergentes. O que quer o empreendedor é vender. Ele não quer saber finanças, ele quer vender seu produto ou serviço. Essa é uma falha que um programa como o do Softex está preenchendo. Dar instrumentos ao empreendedor emergente para ele mesmo fazer sua pesquisa. Sem a pesquisa de mercado não dá.

Como é a formação do empreendedor?

Fernando Dolabela: O ensino de empreendedorismo foge dos padrões clássicos, tradicionais, de ensino. O empreendedor aprende de forma diferente. E o empreendedor é diferente do gerente, aquele se forma nas escolas de administração. Como é o currículo básico dessa disciplina, dessa metodologia que criamos ( que aliás tem características inéditas no Brasil)? O programa criado pela SOFTEX é inédito no mundo. Essa semente está sendo implementada em mais de 150 estabelecimentos de ensino técnico e superior no país. Isso não tem similares no mundo. O que nós fazemos? Nós treinamos professores que vão ser multiplicadores desse ensino. O que é o conteúdo desse programa? Qual é a essência desse programa? O aluno tem que se conhecer. Porque a empresa é a projeção, uma exteriorização do que se passa no interior do indivíduo. Para criar alguma coisa o aluno tem que se conhecer. Ele sempre trabalha sozinho. Não transmissão de conhecimento, lá ninguém ensina nada a ninguém, o professor passa a ser uma pessoa capaz de fazer as perguntas adequadas. Se eu sou uma pessoa negligente, eu vou criar uma empresa negligente. Se eu sou uma pessoa pessimista, eu crio uma empresa pessimista. Eu tenho que me conhecer para me precaver, me auxiliar e me unir a pessoas que possam contrabalançar as minhas características. Eu tenho que fazer um processo visionário. E ela nasce fundamentalmente das características pessoais. Se nós fossemos três indivíduos com a mesma formação, da mesma região, mesma idade e formássemos cada um uma empresa, com o mesmo objetivo, elas seriam diferentes, pelas características pessoais de cada um. Depois o ele faz um plano de negócios, ele planeja detalhadamente sua empresa. O ponto central do curso: quem são os professores? São empreendedores como o Kival Chaves, que dão depoimentos pessoais. Muito mais do que a empresa, que funciona como de fundo. Porque o empreendedorismo é algo que se aprende com a convivência, são valores sociais. As pesquisas indicam que todo empreendedor de sucesso tem algum modelo importante na sua vida, que é dentro do círculo primário, familiar, de amigos.

Kival Chaves: No caso do particular do empresário de software essa situação ficava ainda mais perversa. Estou falando da primeira metade da década de 90. Historicamente no Brasil, para se conseguir financiamento, os órgãos financeiros exigem garantias. E existia uma lenda de que as empresas de software não tinham garantias. A mudança que houve é que nós mostramos que nós tínhamos garantias para dar. O sistema financeiro é que não estava preparado para aceitar essas novas garantias. Pegando como exemplo a padaria. Se o dono da padaria quer expandir os negócios, criar novos produtos, atingir novos mercados, ele coloca em garantia os fornos dele, o prédio da padaria, se for dele, como garantia real. Qual é o bem de produção da empresa de software? É o microcomputador. E mesmo uma pessoa que não seja da área, sabe que este é o um bem que deprecia aceleradamente. Então o banco não aceita. O software é outro bem. Tanto o software que eu uso para produção, quanto o software que eu produzo. Mas como você valora um software? Você sabe colocar valor numa casa, num carro novo. Mas como colocar valor no software que você quer colocar no mercado? O software é intangível. Nenhum desses organismos, no início da década de 90, atribuía valor a esses bens nem aceitava como garantia. Então ficava perverso, porque o empresário não tinha acesso a financiamentos. Eu estava diante desse problema. Eu entrei numa linha da FINEP. Eu tinha um projeto, foi aprovado tecnicamente, mas quando chegou na área financeira ele parou por falta de garantias. Eu fui no SEBRAE conversar com o diretor, Roberto Reis, e contando essa história da dificuldade do empresário de software. Ele então foi até sua estante e pegou sua tese de mestrado, feita para o curso de engenharia de produção da COPPE da UFRJ , justamente sobre estrutura de financiamento da Espanha. Ou seja, em outros países, esse problema estava resolvido. Quando não havia garantias, era criado um sistema que criava seguro de crédito. O SEBRAE montou um sistema de crédito com linha de até 150.000 com a FINEP, na área de software. Hoje em dia isso virou um negócio para o SEBRAE. Há linha de crédito de valores muito mais altos para empresas de outras áreas, além de software. No ano passado a SOFTEX assinou uma outra linha de crédito, de valores mais elevados, até 200.000 dólares, para bolsões de negócios junto ao BNDES. É uma operação baseada em risco. O BDNES participa do risco dessa operação junto com a empresa. Vou explicar o que é participar do risco. Se o empreendimento tem uma carência, e depois se deve pagar em função do sucesso. O principal do empréstimo deve sempre ser pago, em qualquer caso. Se o empreendimento for bem sucedido o BNDES participa desse grau de sucesso. O retorno do investimento vem em função do sucesso. O BNDES está apostando no sucesso do empreendimento.

Uma boa idéia é sinônimo de bom negócio?

Fernando Dolabela: Uma idéia para funcionar precisa ter dois aspectos: ela depende de quem está por trás. Uma boa idéia pode ser um bom negócio para uma pessoa e não ser para outra. Se aquele empreendimento não satisfaz aos valores pessoais, ao jeito de viver, às características individuais, à personalidade da pessoa, ela não consegue levar adiante. Voltemos ao exemplo da padaria. Você pode dizer que é um bom negócio, sem bebidas alcoólicas, com freguesia todos os dias comprando pão, mas você se esquece do sacrifício do estilo de vida do padeiro. Ele precisa renunciar a várias coisas para gerenciar aquilo. Ele acorda às 3 da manhã, às vezes tem que substituir um dos empregados. Ou seja, ele tem uma vida muito sacrificada. Isso tem que ser compatível com um estilo de vida que ele tem. Muitas pessoas fecham negócios por causa disso. Segundo aspecto: ele precisa ter o domínio tecnológico daquilo. Ele precisa se perguntar se tem conhecimento do mercado o suficiente, conhecimento do processo para ter sucesso. Se nós fizermos agora um brain storm, podemos ter excelente idéias. E nenhuma delas pode servir para nenhum de nós e pode servir para outra pessoa.

Kival Chaves: Há um livro muito importante, que eu recomendo, chama-se "Classe Mundial"**. O que é um empreendimento "classe mundial", uma região "classe mundial", uma empresa "classe mundial". Para você chegar à classe mundial, segundo a senhora Kanter , existe um modelo, o modelo de Kanter ou modelo dos três "Cês". Conceito, competência e conexões. Conceito está associado à capacidade de pensar, às idéias. Essa é uma condição necessária. Tem que ter idéias, mas isso não garante o sucesso do empreendimento. Quem tem essa capacidade bem desenvolvida, de pensar, de ter idéias, são empresas que investiram em empreendedorismo e inovação. Nessa cultura da inovação. É nisso que se tem que investir. Esse é o primeiro C. O segundo, competência, é a capacidade de fazer, executar a idéia. Para ser bom em competência, você tem que ser bom em qualidade. Você tem que investir em qualidade de produto e de processo. É o aprendizado de melhorar seus processos e melhorar seus produtos. Fazer melhor. A outra capacidade é a capacidade de conectar, de fazer conexões, de negociar. Você tem que investir em colaboração e networking. Capacidade de fazer parcerias, alianças, é fundamental.

Como é participar de uma encubadora de software?

Fernando Dolabela: Você precisa ter um plano de negócios, através do qual é feita a seleção. O que é mais importante para um plano de negócios, tanto numa encubadora, quanto para o capitalista querer investir no seu negócio? É quem está por trás do negócio, é a capacidade de realização da pessoa que está por trás do negócio. Não basta ter a idéia, é preciso poder realizá-la. Na encubadora, o sujeito tem que apresentar o plano de negócios - business plan - em que esses três "cês", apontados pelo Kival, são exauridos. Existe uma comissão de avaliação, de alto nível técnico, que escolhe aquele projeto, aquela empresa, aquela pessoa, aquele grupo de pessoas para ser encubado. Então eles se tornam residentes.

* SOFTEX - Sociedade Brasileira para Promoção da Exportação de Software

** Nota do editor: Kival Chaves refere-se ao livro: World Class: Thriving Locally in the Global Economy, de Rosabeth Moss Kanter. O livro foi editado no Brasil pela Editora Campus com o título: Classe Mundial - Uma Agenda Para Gerenciar os Desafios Globais. Você pode ler uma entrevista com a autora sobre os principais conceitos abordados neste livro em: http://www.janelan