O que são as organizações que aprendem?

Mario Kempenich: É aquela em que o conhecimento é a base de tudo que a empresa faz. As empresas do passado precisam muito do capital dinheiro no negócio da produção. Hoje em dia, é preciso investir capital humano. A questão de aprender, até a pouco, a empresa enviava os profissionais para o treinamento, para fora, para um congresso, para um seminário etc. Mas não exitia na empresa um sentimento de passar este aprendizado para outras pessoas. Peter Senge montou um sistema que permite a empresa disseminar esta informação pela empresa. Assim, a empresa tem uma maior facilidade de aprender.

É facil transformar uma empresa numa learning organization?

Roberto Marx: Não é fácil. É algo que leva tempo e é muito difícil de se avaliar, de se medir, constar quais as empresas que estão ou não enquadradas neste contexto. A idéia de organização que aprende para ser implementada precisa de uma série de iniciativas que não são fáceis, não são rápidas. Devem na verdade configurar uma nova trajetória de mudança de longa prazo. Mudanças que tem a ver com uma nova estrutura da empresa, com uma nova estratégia de negócios e, finalmente, com uma nova forma de trabalhar. Por conter todas estas dimensões, trata-se de uma questão complexa e que demanda tempo para sua implementação.

E quais os resultados? As empresas ao final ficam melhores?

Mario Kempenich: Muitas empresas se dedicam muito a transformar suas estruturas em estruturas que aprendem e nem sempre o resultado é o mesmo. As vezes uma empresa dá ênfase em pesquisa e desenvolvimento, outra opta por trabalhar com inteligência competitiva, com monitoramente de mercados. O resultados são diferentes porque os objetivos são diferentes.

E quais são os empecilhos para se implantar estas novas formas de administrar o conhecimento?

Roberto Marx: As dificuldades são inerentes às mudanças. Desde mudanças de comportamento das pessoas, da maneira como tomam decisões, das formas como convivem na organização... Todas elas devem ser modificadas para que a organização torne-se cada vez mais flexível, mais reativa e, sobretudo, cada vez mais inovadora.

A empresa que passa a investir neste processo de transformar-se numa organização que aprende tem que mudar a sua hierarquia.

Mario Kempenich: As vezes pensa-se que pegar uma estrutura do piramidal (manda quem pode, obedece quem tem juízo), então, manda-se as pessoas para fazerem palestras, cursos, etc e a empresa monta um sistema para transferir estas informações. Mas não é só isso. É preciso que a empresa aprenda a trabalhar em grupo, com times, que evolua das funções para os processos, das células multifuncionais. Uma empresa pequena, com 20-40 funcionários pode ser uma learning organization se se estruturar para que este processo funcione.

Roberto Marx: Não se trata de acabar com a hierarquia e sim modificá-la. Numa organização que aprende, a hierarquia continua existindo mas é diferente da hierarquia numa organização tradicional. Continua-se tendo chefes e subordinados. Mas as diferenças hierárquicas são menores e os desníveis de conhecimento também.

Vamos tentar visualizar como uma pequena empresa tradicional pode passar a ser uma organização que aprende?

Roberto Marx: Uma organização qualquer é composta de pessoas. Uma empresa que aprende é um conjunto de indivíduos que vão aprendendo ao longo do tempo e a partir daí desenvolvem na empresa esta capacidade de aprendizado. O aprendizado significa entender, compreender e aprender com o passado, discutir sobre o passado, no sentido de orientar as ações futuras da empresa. Este é um conceito importante para qualquer tipo de organização que vise o aprendizado constante. Sobre todas as decisões possíveis: desde as decisões de cunho estratégico até os aspectos mais simples que envolvem os operadores. A idéia não é concentrar o aprendizado no topo da hierarquia, mas sim difundir um conjunto de iniciativas, de técnicas e de formas novas de comunicação que permitam a empresa, ao entender melhor o passado, antecipar o futuro.

Os funcionários numa organização que aprende não tomam muito o seu tempo com cursos, seminários, palestras... E o trabalho, quando é que se faz?

Roberto Marx: Esta pergunta é importante porque permite esclarecer porque as empresas têm reagido contrariamente, repelido ou mesmo encontrado dificuldades sobre o que estamos discutindo aqui. Diga-se, aliás, que estas propostas que estamos debatendo não é o que está sendo adotado pela maioria das empresas em termos, de prática de gestão, mesmo pelas grandes. A primeira dúvida é se isto não seria perda de tempo, um investimento sem retorno... Esta questão é a base de tudo porque o primeiro fator que vai impulsionar um conjunto de iniciativas na linha do que estamos discutindo aqui é uma crença, uma compreensão, uma aposta, do topo da hierarquia, de que este tipo de iniciativa tem retorno, não só do ponto de vista do financeiro, da rentabilidade do negócio e dos demais indicadores empresariais tradicionais; mas também retorno do ponto de vista individual, das pessoas que estão construindo a organização. O grande diferencial da organização que aprende ou que vai nesta direção é de começar a encontrar vínculos entre os objetivos empresariais e os objetivos das pessoas, seja individualmente seja enquanto agrupamento de pessoas trabalhando na organização... Uma organização que consegue encontrar vínculos que satisfaçam indivíduos e grupos de indivíduos com uma satisfação paralela e complementar aos objetivos empresariais, é uma organização que tira proveito deste tipo de gestão.

Mario Kempenich: A gente tem percebido que as empresas estão terceirizando muito as funções de pensamento. Nas empresas têm muito pouca gente pensando. Tem gente produzindo, quem produz para o empresário é bem vindo; quem pensa, ele terceiriza, contrata um consultor. Isto está levando a uma substituição grande do pensamento, do pensamento geral, estratégico, tático, etc. A idéia da learning organization, para resolver este problema, é que toda a empresa pense o negócio.

Roberto Marx: Um dos aspectos chave da organização que aprende é não só usar a informação, mas sobretudo criar conhecimento novo. E para isto precisa dos times, dos grupos e de uma estrutura que facilite a produção de conhecimento novo em todos os níveis de organização. Nem todos os tipos de grupos funcionam. Existem muitos termos para designar os tipos de grupos, mas nem sempre eles dizem a mesma coisa. Do ponto de vista da organização que aprende, o time de trabalho deve ter autonomia e espaço proporcionado pela organização para que possa produzir novos conhecimentos.

E há retorno para a empresa?

Roberto Marx: Há retorno para as organizações que apostam neste jogo a ser jogado. É claro que sempre há algum investimento: tempo, algum treinamento eventual e outros itens demandados. Do ponto de vista de retorno, o mais significativo é ver se a empresa continua bem no mercado e se aumenta o nível de satisfação dos colaboradores, etc. A organização que aprende dá cada vez mais valor à geração de conhecimento interna. Criar uma ambiente de trabalho em que possibilte que uma instância de treinamento seja o próprio local de trabalho. Além do conjunto de treinamentos formais, as empresas que aprendem consideram cada vez mais o próprio local para que ocorra discussão em grupo dos problemas anormais: erros, falhas, problemas de qualidade. Não no sentido de apontar culpados, mas falhas da organizacão como um todo. Este tipo de treinamento ainda é muito pouco usado pelas empresas mas pode configurar-se numa forma de treinamento muito útil e relevante.